„A munci înseamnă a relaționa”

de Diana BERINDEI, trainer ATU Consulting

To work is to relate.

Flum (2001)

A existat o perioadă în care se credea că oamenii sunt ființe raționale, logice care acționează în permanență în propriul interes. Dacă ar fi fost așa, relațiile de la locul de muncă ar fi fost puțin importante și sarcinile specifice activității pe care o desfășurăm s-ar fi realizat cu un minim de efort și interferențe.

De ce ne-am întoarce atenția asupra relațiilor dintre noi? Pentru că vrem, nu vrem, suntem ființe sociale. O nevoie importantă umană este cea de afiliere. Ne definim și redefinim pe noi în baza relațiilor pe care le avem, chiar și cele de la locul de muncă. Într-un studiu dedicat investigării importanței relațiilor de la locul de munca și performanța angajațiilor, Shaw și Clarkson (1992) arată cum diverse tipuri de relații pot influența performața. De exemplu, relația – alianță îi ajută pe angajați să formeze o echipă eficientă într-un climat plăcut. Pe de altă parte, relația de dezvoltare, în care unul dintre angajați este discipol și celălalt este mentor poate ajuta la dezvoltarea profesională a primului. Autoarele prezintă, de asemenea, și relația de tip personal – cea a relațiilor de prietenie, intime și relația, așa-zis, neterminată. Ultimul tip de relație se referă la acele comportamente pe care uneori le avem ca rezultat al învățării din relațiile anterioare. Tipul acesta de relație tinde să ne pună în dificultate nu doar la locul de muncă.

Însă, ceea ce Shaw și Clarkson (1992) subliniază în articolul lor este relația de tip transpersonal, pe care o propun ca model, scop pentru relațiile dintre membrii unei organizații. În acest tip de relație angajații sunt încurajați să „își găsească singuri propria sursă de sens și scop în interiorul lor, fiind facilitată exprimarea personală. Această relație permite înflorirea valorilor și dorințelor care sunt naturale și există în individ, independent de lider sau organizație” (Shaw și Clarkson, 1992). Altfel spus, aceasta este relația dintre supervizor și supervizat care permite dezvoltarea celui din urmă într-un mod autentic. Conform autoarelor, aceasta ar fi relația care permite un maximum de performanță. Cu toate că este foarte interesant și adevărat ceea ce spun cele două, câțiva ani mai târziu, alți doi cercetători (Sluss și Ashforth, 2007) ne arată că nu doar relațiile manager – angajat contează. Cele dintre colegi sunt la fel de importante.

Atunci când discutăm despre organizația din care facem parte, spunem că este „a noastră”, spunem că suntem „noi, cei de la firma X”. V-ați întrebat vreodată cine este acest „noi” sau cum se formează el? Acest „noi” este identitatea organizației din care faceți parte, cu care vă identificați. Identitatea se formează în relație cu alții. Este nevoie de ceilalți, de o interacțiune cu ceilalți pentru a putea stabili cine suntem noi (Josselson; 1998: 82 apud Sluss și Ashforth, 2007). În studiul lor, Sluss și Ashforth (2007) pun în evidență nivelurile de identitate ale unei organizații: individual (personal) – unicitatea persoanei, interpersonal – în relație cu ceilalti indivizi și colectiv – în relație cu grupul. Studiul lor adresează în primul rând nivelul interpersonal al identității angajatului. Ceea ce ei ne spun este că interacțiunile dintre angajați (persoane cu același status în organizație și/sau cu statusuri ierarhice diferite) integrează identitatea colectivă și identitatea personală. Contrar studiilor anterioare (vezi Tajfel și Turner, 1986 ), ei spun că relațiile la locul de muncă sunt personale și bazate pe atracție interpersonală. De asemenea, un alt aspect pe care îl evidențiază cei doi este felul în care ne raportăm la relațiile dintre noi și colegii noștri. Mai exact, se pare că avem tendința de a organiza informațiile despre aceste relații în scheme cognitive generale și particulare. O schemă cognitivă generală ar fi cea pe care o avem despre relația dintre un manager și subordonatul său. Schemele cognitive particulare se referă la relația dintre managerul Anca și subordonatul său Andrei.

Prin urmare, organizația poate oferi un scaun confortabil, un birou frumos și alte beneficii materiale și va da tonul pentru atmosfera de la locul de munca. Cu toate acestea, ceea ce face ca tonul dat de organizație să ajungă în fiecare departament așa cum a fost conceput, depinde în mod direct de relația dintre tine și colegul de la celălalt cubicul. Cultura organizațională rămâne abstractă până în momentul în care este adusă la viață de către colegii și șeful/team-liderul tău. Rezultatele studiului sugerează că aceste relații pot influența traseul pe care îl va lua cariera ta. Acest lucru se întâmplă deoarece într-o organizație există un proces de negociere între identitatea individuală (individul cu abilitățile și trăsăturile sale), cea colectivă (trăsăturile persoanei ca parte a unui sistem de valori și abilități ale organizației) și cea relațională (convingerile persoanei despre caracteristicile rolului său și a celorlalte roluri în organizație). Atunci când negocierea aceasta este una sănătoasă, nu înseamnă neaparat că imaginea angajatului despre rolul său în organizație este una identică cu cea a colegilor săi sau cu cea a supervizorului. O negociere sănătoasă înseamnă „dispoziția continuă de a găsi un acord” din partea tuturor părților implicate (Carey, 2005). Aceasta permite dezvoltarea organizațională și „creșterea” profesională, dar și personală a angajatului.

Ca o concluzie generală, să ne uităm la relația cu colegii noștri – indiferent că ne referim la un membru al echipei, la un coleg care ne este sub supervizare sau la supervizorii noștri – pentru că ne poate oferi o înțelegere asupra performaței noastre. Pe de altă parte, să avem în minte ideea că în alte departamente ale aceleiași organizații, climatul ar putea fi altul. Rămâne la latitudine noastră, a angajaților, indiferent de poziția pe care o ocupăm, să transformăm din relațiile pe care le avem cu colegii noștri o sursă de motivare și performanță. Acest lucru nu înseamnă că nu sunt importante politicile organizaționale dedicate îmbunătățirii climatului organizațional și comunicării la locul de muncă. Acest lucru înseamnă doar că schimbarea în bine poate să plece și de jos în sus, de la tine din echipă.

Mai jos sunt listate câteva sugestii (după Brounstein Marty, 2013) despre cum poți să-ți îmbunătățești relațiile pe care le ai cu colegii tăi:

• Răspunde cererilor care ți se fac prin a arăta cum anume poți să contribui, nu prin ceea ce nu poți.
• Asumă-ți promisiunile și angajamentele făcute.
• Ascultă fără să judeci și oferă sfaturi doar după ce ai ascultat.
• Atunci când ai îngrijorări în privința unei anumite situații, discută-le cu persoana care te poate ajuta în clarificarea lor, nu cu ceilalți.
• Comunică cu respect, chiar dacă nu simpatizezi persoana.
• Atunci când alții îți oferă asistență și suport, exprimă-ți recunoștința.
• Concentrează-te asupra problemei, nu asupra personalității, atunci când discuți lucruri relaționate cu munca.
• Atunci când apar diferențe de opinie, încearcă mai întâi să înțelegi perspectiva celuilalt.
• Transformă sinceritatea într-o practică normală.
• Folosește umorul de bună calitate.

Bibliografie

Carey W. P. (2005) Workplace relationships set the tone for job performance;

Clarkson P, & Shaw P. (1992) Human relationships at work in organisations. Management Learning, 23:18;

Flum, H. (2001a) Dialogues and challenges: The interface between work and relationships in transition. Counseling Psychologist, 29: 259–270;

Tajfel, H., & Turner, J. C. (1986) The social identity theory of intergroup behavior. In S. Worchel & W. G. Austin (Eds.), Psychology of intergroup relations (2nd ed.): 7–24. Chicago: Nelson-Hall;

Sluss D.M., & Ashforth B.E. (2007) Relational identity and identification: defining ourselves through work relationships. Academy of Management Review (32), 1:9-32.