Jurnal » Articole
Cultura organizațională colaborativă – o călătorie spre interdependență
scris de: Răzvan GOGA
Într-un articol recent, Leadership Colaborativ, abordam modul în care Leadershipul a evoluat de-a lungul timpului influențat, printre altele, de contextele sociale și de business, pentru care a avut rol de dirijor.
Povestea acestui articol este despre modul în care construim, susținem și beneficiem de pe urma culturilor organizaționale pe care le promovăm.
Termen des folosit, cultura organizațională poate fi descrisă ca fiind modul în care ne comportăm, colaborăm, contribuim, ne exprimăm și trăim valorile comune. Cultura organizațională este cea care ne definește ca echipă, ne dă o identitate prin toate cele menționate mai sus.
Chiar dacă nu sub această denumire, cultura organizațională exista din cele mai vechi timpuri în diferite forme de organizare care presupun conviețuirea și lucrul în echipă. O asociere interesantă între evoluția culturii organizaționale în raport cu performanța este descrisă de Sir John Withmore, care menționează în cartea sa, Coaching pentru performanță, studiul făcut de cei de la Performance Consultants pe acest subiect. De altfel, Sir John Withmore menționa că:
Dezvoltarea psihologică a membrilor echipei ne arată direcția în care evoluează companiile, culturile, comunitățile și stadiile prin care vor trece în timpul acestei călătorii.
Urmează să descoperim cele 4 stadii ale dezvoltării organizaționale, iar criteriile după care le vom identifica sunt:
- Modul de gândire cultural dominant (ce aud și văd în jurul meu în organizație);
- Motivațiile membrilor echipei;
- Caracteristici principale.
Din dorința de a aduce cât mai aproape de realitatea zilnică aceste concepte, împărtășesc o poveste pe care am asociat-o rapid cu stadiile evoluției organizaționale.
Stadiul 1: Impulsivitatea
Acum ceva timp, un prieten de-al meu care a avut diferite poziții de conducere în mai multe companii multinaționale, a acceptat provocarea de a prelua o companie mai mică (numeric). Obiectivul principal era să contribuie la creșterea sustenabilă a companiei și implicit, a performanțelor acesteia după un plan bine stabilit desigur. Însă, după primele săptămâni la noul loc de muncă, a realizat că membrii echipei, indiferent de experiența lor, acționau pompieristic, în lipsa unui mod de lucru structurat și consecvent.
Cu alte cuvinte, oamenii își creaseră un sistem intern de colaborare haotică și impulsivă, bazat pe nevoia de supraviețuire.
Acest stadiu de dezvoltare este numit IMPULSIV, iar descrierea este următoarea:
- Modul de gândire cultural dominant (ce aud și văd în jurul meu în organizație) este „ce-o fi o fi”. Prioritizarea se face în funcție de propriile criterii, iar nivelul de asumare al responsabilității este scăzut;
- Motivația membrilor echipei este nevoia de supraviețuire (în cadrul companiei);
- Caracteristici principale: există o senzație de imprevizibilitate, o lipsă de certitudine, comunicarea este deficitară și nu există o viziune consecventă.
În aceste condiții, prietenul meu a identificat rapid nevoia de structură. Măsurile pe care le-a luat au fost în direcția construirii de proceduri și procese de lucru. A dezvoltat roluri și responsabilități clare precum și moduri de lucru aliniate cu obiectivele și misiunea companiei.
Ulterior, acestea au fost comunicate către întreaga organizație, au fost înțelese și puse în aplicare. Totul părea să meargă bine până când, din cauza aplicării stricte a noilor reguli interne, au avut de pierdut în relația cu anumiți clienți. Implicându-se în identificarea cauzei acestei situații, prietenul meu a observat că nu procedurile era nevoie să fie schimbate, ci atitudinea membrilor echipei în raport cu acestea. Mai concret, oamenii spuneau: „Noi respectăm procesele interne și facem ce ne-ați spus…”
Stadiul 2: Dependența
Acest stadiu de dezvoltare organizațională este unul DEPENDENT, iar descrierea este următoarea:
- Modul de gândire cultural dominant este „respect regulile și fac ce mi se spune”. Nivelul de proactivitate și inițiativă fiind scăzute. Membrii echipei sunt mai degrabă executanți;
- Motivația membrilor echipei este nevoia de apartenență – nevoia de a simți că faci parte din grup prin punerea în aplicare a normelor grupului;
- Caracteristici principale: comunicarea este mai degrabă unidirecțională de la pozițiile de conducere/decizie către pozițiile de execuție. Implicarea și încrederea sunt scăzute, iar viziunea leaderilor se concentrează, de cele mai multe ori, pe ce și cum avem de făcut. Dacă se greșește, atenția se concentrează pe găsirea de vinovați, nu pe identificarea soluțiilor.
Din rolul de leader, prietenul meu își dorea să transmită un spirit bazat pe initiațivă și responsabilitate în cadrul echipei. Din acest motiv, următorul pas strategic pe care l-a făcut a fost să introducă în cadrul companiei un sistem de management al performanței. Acesta avea rolul de a aduce claritate și asumare a obiectivelor agreate, precum și responsabilitate în atingerea acestor obiective. Lucrurile mergeau bine și asta se vedea atât în performanța companiei, cât și în cadrul departamentelor unde rotația de personal scăzuse la un nivel istoric.
Stadiul 3: Independența
Acest stadiu de dezvoltare organizațională este numit INDEPENDENT, descrierea fiind următoarea:
- Modul de gândire cultural dominant este: „individual obțin rezultate bune”. Leaderii oferă recunoaștere individuală, iar sistemele susțin scopuri individuale;
- Motivația membrilor echipei este nevoia de recunoaștere. Aprecierea și recompensarea meritelor individuale sunt nevoile care alimentează acest stadiu de dezvoltare organizațională;
- Caracteristici principale: membrii echipelor au încredere în forțele proprii, se implică în atingerea obiectivelor individuale și au uneltele necesare pentru a obține performanță individuală sau la nivel de department/echipă mai mică. Apare gândirea de tip „siloz” în care ne interesează mai mult aportul individual și mai puțin modul în care contribuim împreună, cu celelalte departamente, la atingerea obiectivelor de business ale companiei. Auzim des formularea „dar nu este treaba mea…” de la colegi competenți care ar putea contribui cu o părere/inițiativă, chiar dacă nu sunt direct responsabili de aceasta.
Acest stadiu este, fără doar și poate, un semnal bun în evoluția companiei. Prietenul meu însă, a primit un indiciu care l-a pus pe gânduri atât pe el, cât și pe restul membrilor echipei de management. Acest indiciu era scorul mic obținut la Studiul de Climat Organizațional derulat de curând, pe dimensiunea lucrului în echipă. Se pare că, din motive încă necunoscute, membrii companiei nu considerau că lucrează ca o echipă.
Stadiul 4: Interdependența
Acest stadiu de dezvoltare al organizației, în care succesul este rezultatul unui efort comun, e denumit INTERDEPENDENT, iar descrierea este următoarea:
- Modul de gândire cultural dominant este „împreună avem succes cu adevărat” și înseamnă că echipele care se regăsesc în acest stadiu de dezvoltare organizațională se pot guverna singure, bazându-se unele pe altele;
- Motivația membrilor echipei este nevoia de autoactualizare. Asta înseamnă că semnificația muncii noastre și scopul comun sunt cele care ne unesc și ne definesc ca echipă. Rezultatele sunt doar o consecință a eforturilor comune, nu un scop în sine;
- Caracteristici principale: explorarea potențialului echipei. Regăsim o cultură bazată pe coaching, cu un grad ridicat de responsabilitate și inițiativă. Oamenii au grijă unii de ceilalți și au încredere în echipă.
În acest stadiu, viziunea de leadership este de tip end-2-end, punând pe primul loc misiunea companiei/echipei într-un context mai vast, la care contribuie clienții, partenerii, furnizorii și rivalii deopotrivă.
Câteva gânduri de final
Te invit să privești cu atenție ce se întâmplă în compania și echipa ta, indiferent că ești leader sau membru al echipei. Ai putea analiza, de exemplu, cum și de ce se comportă colegii tăi într-un anume fel, care este viziunea companiei și cum se identifică oamenii cu ea, precum și modul în care compania contribuie la dezvoltarea mediului de business în general, al societății sau al mentalității colective, bazate pe interdepedență.
Pentru a face asta poți să-ți construiești propriul set de întrebări. Las mai jos câteva întrebări pe care le folosesc eu atunci când am discuții faine legate de stadiile dezvoltării organizaționale:
- Cum ar descrie colegii tăi atmosfera din interiorul companiei?
- Care este scopul principal pentru care fac ceea ce fac? (Aici ne interesează în special motivația membrilor echipei bazată pe nevoile lor psihologice)
- Cât de clar este scopul organizației, precum și modul în care contribuie fiecare dintre noi la acest scop?
- Cum vede compania contribuția la mediul de business și/sau la societate, în general?
Prietenul din exemplul de mai sus este un leader infinit (vezi articolul Leadership și jocul infinit… de Crăciun). Ambiția sa este să inspire compania către o cultură bazată pe interdependență. Este însă conștient de faptul că eforturile echipelor care sunt în stadiul de dezvoltare organizațională INTERDEPENDENT sunt susținute și reprezintă mai degrabă o călătorie decât o destinație.
Mai devreme sau mai târziu însă, s-ar putea ca mediul de business și/sau societatea în care trăim să devină dependente de interdependență, iar noi suntem cei care putem construi aceste călătorii.