Despre transferul învățării: patru lucruri pe care le pot face managerii

În articolul anterior am discutat despre autoeficacitate și despre „climatul de transfer” descris de Elwood Holton, acel context din organizație în care învățarea ajunge sau nu să fie transpusă în comportamente. Unul dintre elementele centrale ale acestui climat este managerul direct. Cercetările arată că managerul direct joacă un rol esențial în transferul învățării. Acesta nu este responsabil, de unul singur, pentru transferul învățării, însă influențează în mod direct climatul în care acesta are loc. Eficiența unui program de training depinde de interacțiunea dintre participant, modul în care este construit programul și mediul în care acesta revine să aplice ceea ce a învățat la sală.

Influența managerului se manifestă înainte, în timpul și după programul de training, printr-un set de comportamente observabile. În continuare sunt patru dintre cele mai relevante, susținute de cercetare. 

1. Implicarea managerului înainte de training

Transferul învățării începe, de multe ori, înainte de trainingul propriu-zis, și se reflectă în felul prin care acesta este introdus în organizație. Facteau et al. (1995) arată că modul în care angajații percep mediul de învățare, inclusiv felul în care managerul vorbește despre program înainte de desfășurarea lui, influențează atât motivația de a învăța, cât și aplicarea în practică a celor învățate, ulterior.

Adulții învață cel mai bine atunci când înțeleg utilitatea imediată a informației. Este importnat ca managerul să explice de ce are loc trainingul și cum anume îi ajută specific pe cei implicați.

Un training nu ar trebui să fie un eveniment izolat. Atunci când managerul explică legătura dintre program și obiectivele anuale ale echipei sau planul de carieră al angajatului, trainingul devine parte dintr-un proces amplu de dezvoltare.

2. Crearea oportunităților de aplicare a celor învățate

Unul dintre factorii esențiali ai transferului învățării este existența unor oportunități de a exersa noile comportamente în activitatea de zi cu zi.

Rouiller și Goldstein (1993) definesc climatul de transfer ca o serie de factori care sprijină aplicarea în practică, printre care oportunitățile de exersare și feedbackul specific. Atunci când astfel de oportunități lipsesc, aplicarea în practică a noilor comportamente este mult mai dificilă.

Cercetările privind intenția de execuție (Gollwitzer & Sheeran, 2006), confirmate ulterior și  de Friedman și Ronen (2015), arată că probabilitatea de execuție crește atunci când se stabilește clar cum, când și în ce situații se va folosi o competență nouă.

În practică, acest lucru presupune ca managerul are rolul de a crea oportunități prin care noile comportamente pot fi aplicate cât mai curând după training și integrate în activitatea de zi cu zi.

3. Feedback în timp util

Feedbackul are un impact direct asupra consolidării comportamentelor noi, însă eficiența lui depinde de momentul în care este oferit.

Într-o meta-analiză pe 89 de studii, Blume et al. (2010) arată că feedbackul și un mediu de lucru suportiv contribuie împreună la transferul învățării. Feedbackul ajută mai mult atunci când este oferit frecvent, este specific și este susținut de un mediu care încurajează aplicarea noilor comportamente.

4. Normalizarea greșelilor în faza de învățare

Implementarea unui comportament nou presupune inevitabil și o perioadă de adaptare, în care pot apărea greșeli.

Amy Edmondson (1999) spune că echipele în care există siguranță psihologică învață mai rapid și performează mai bine. În contextul transferului învățării, greșelile sunt o parte firească a procesului de învățare, iar în lipsa siguranței psihologice, tendința este să se revină rapid la vechile comportamente, care sunt considerate ca fiind mai sigure.

Cele patru direcții de mai sus țin de comportamente concrete ale managerului, care pot fi învățate, exersate și susținute la nivel organizațional.

Pornind de la situații specifice din cadrul organizației, construim împreună programe de training și coaching pentru manageri care adresează cauzele reale ale provocărilor actuale. Aceste programe sunt gândite astfel încât să dezvolte și să antreneze competențele necesare în contextul concret de lucru, cunoștințe, abilități și atitudini, cu aplicabilitate directă în rolul de manager.

Pentru dezvoltarea acestor competențe în rândul liderilor, puteți vedea mai multe despre programele de coaching aici.

Surse și recomandări bibliografice:

1. Baldwin, T. T., & Ford, J. K. (1988). Transfer of training: A review and directions for future research. Personnel Psychology, 41(1), 63–105. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1988.tb00632.x
2. Blume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T., & Huang, J. L. (2010). Transfer of training: A meta-analytic review. Journal of Management, 36(4), 1065–1105. https://doi.org/10.1177/0149206309352880
3. Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
4. Gollwitzer, P. M., & Sheeran, P. (2006). Implementation intentions and goal achievement: A meta-analysis of effects and processes. Advances in Experimental Social Psychology, 38, 69–119. https://doi.org/10.1016/S0065-2601(06)38002-1
5. Holton, E. F., III, Bates, R. A., & Ruona, W. E. A. (2000). Development of a generalized learning transfer system inventory. Human Resource Development Quarterly, 11(4), 333–360. https://doi.org/10.1002/1532-1096(200024)11:4%3C333::AID-HRDQ2%3E3.0.CO;2-P
6. Rouiller, J. Z., & Goldstein, I. L. (1993). The relationship between organizational transfer climate and positive transfer of training. Human Resource Development Quarterly, 4(4), 377–390. https://doi.org/10.1002/hrdq.3920040408
7. Tracey, J. B., Tannenbaum, S. I., & Kavanagh, M. J. (1995). Applying trained skills on the job: The importance of the work environment. Journal of Applied Psychology, 80(2), 239–252. https://doi.org/10.1037/0021-9010.80.2.239