În lucrarea sa celebră, Drive, Daniel Pink susține că motivația are la bază trei piloni: autonomia, măiestria* și sensul. Despre autonomie am discutat deja, iar în acest articol vom explora pilonii următori.
*Termenul original folosit de Daniel Pink, în cartea sa, Drive, este Mastery. Am ales traducerea de „Măiestrie” deoarece, spre deosebire de „competență”, aceasta sugerează ideea de „artizan”, de om care își șlefuiește abilitățile până când munca sa devine o artă. Așa cum subliniază Pink, măiestria este o „asimptotă”, o căutare permanentă și infinită a excelenței. În matematică, o asimptotă este o linie de care o curbă se apropie din ce în ce mai mult, dar pe care nu o atinge niciodată.
Daniel Pink definește măiestria astfel: Dorința de a deveni din ce în ce mai bun la ceva ce contează.
În acest sens, un element important de discutat este și modul în care oamenii își percep capacitatea de a progresa, pentru că fără credința că putem reuși ceea ce ne propunem, motivația de a face asta scade semnificativ.
Măiestria
Albert Bandura, unul dintre cei mai influenți psihologi ai secolului XX, a demonstrat că un predictor puternic al performanței este auto-eficacitatea, adică încrederea unei persoane că are resursele de care are nevoie pentru a duce la bun sfârșit o sarcină. Oamenii cu un nivel ridicat de auto-eficacitate abordează provocările diferit, ca pe oportunități de creștere, sunt rezilienți în fața dificultăților și își revin mai rapid după un eșec. Cei cu un nivel scăzut văd oportunitățile ca pe amenințări, mai degrabă, și tind să evite chiar situațiile care i-ar putea face mai competenți.
Cu alte cuvinte, măiestria depinde și de credința că progresul este posibil, nu doar de dorința de a progresa.
Trei cauze frecvente ale lipsei de motivație:
1. Discrepanța dintre abilitatea necesară rezolvării sarcinii și competența actuală (the skill gap, mai popular). Dacă sarcinile pe care le avem de rezolvat sunt mult peste nivelul nostru de competență, iar asta se întâmplă des, ajungem mai degrabă să fim stresați și epuizați.
2. Absența provocării. Atunci când putem rezolva o sarcină prea ușor, secreția de dopamină scade foarte mult. Rezultatul este 100% previzibil, iar creierul nu mai găsește niciun motiv bun să rămână implicat. Pe scurt, ne plictisim.
3. Lipsa feedbackului. Dacă nu primim frecvent semnale că suntem pe drumul cel bun, motivația dispare. Creierul urăște incertitudinea, poate mai mult decât eșecul. Avem nevoia de a ști ce gândesc ceilalți. Un feedback negativ este, în mod paradoxal, mai bun decât absența acestuia. Dacă vrei să aprofundezi modul în care poți oferi feedback cu asertivitate, chiar și în momentele dificile, te invităm să citești articolul scris de colega noastră, Ana Pascaru.
Omul în căutarea… sensului
Sensul, în viziunea lui Daniel Pink, se referă la sentimentul că munca de zi cu zi are un impact real: asupra unui coleg, unui client, unui proiect, asupra comunității ș.a.m.d. Când faci o muncă utilă pentru compania unde ești angajat, spre exemplu, de fapt, contribui la stabilitatea și succesul unui organism, asiguri resurse pentru colegii tăi, aduci valoare în echipa din care faci parte. Senzația că munca ta este inutilă sau, mai rău, că are un efect negativ, este unul dintre cei mai puternici demotivatori.
Banii funcționează ca un motivator minunat până când nevoile de bază sunt acoperite. După ce am atins acest prag, venitul nu mai influențează în mod semnificativ bunăstarea noastră.
Sensul nu trebuie să fie neapărat grandios. Poate apărea și în lucruri mai simple: când contribui la un proiect care îți place, când îți sprijini colegii sau când faci o muncă de calitate. Important este să conștientizăm legătura dintre ceea ce facem zi de zi și impactul pe care îl avem.
Exemplu: „Scriu un raport plictisitor.” (cost mare de energie, satisfacție zero) vs. „Scriu acest raport pentru că echipa mea are nevoie de date clare ca să nu piardă timpul.” (sensul apare pentru că oferim ajutor, avem un impact pozitiv). Psihologii numesc asta recadrare cognitivă. Presupune să fim atenți la povestea pe care ne-o spunem despre ceea ce facem.
Așadar… Ce pot face liderii?
Așa cum spune colegul nostru, Gavril Haba, într-unul din articolele sale despre motivație, rolul liderilor devine din ce în ce mai mult cel de a cultiva un mediu profesional în care oamenii să prospere, un mediu în care oamenii să experimenteze cât mai frecvent motivația optimă, un mediu ce să determine oamenii să aibă energia pozitivă, vitalitatea și sentimentul unei stări de bine, pentru a susține urmărirea și atingerea unor scopuri importante, în timp ce se dezvoltă și prosperă. Leadershipul nu se aplică oamenilor, ci se realizează împreună cu ei. Liderii pot oferi junk food sau hrană sănătoasă din punct de vedere al motivării. Pot ajuta oamenii să crească, să se dezvolte și să fie complet funcționali.
Iată principalele moduri prin care poți contribui la motivarea angajaților, conform studiilor:
- Creează un mediu în care oamenii se simt în siguranță și își doresc să se dezvolte
- Investește în dezvoltarea lor (training-uri, certificări, workshop-uri, coaching, mentorat)
- Oferă feedback specific și des
- Promovează autonomia și responsabilitatea
- Recunoaște progresul unde este cazul
- Explică „de ce”-ul, nu doar „ce”-ul
- Validează impactul fiecărei persoane din echipă
- Delegă sarcinile conform cu punctele forte individuale
- Construiește un mediu incluziv și suportiv
În practică, nu lucrăm cu concepte, ci cu oameni. Oameni care, uneori, se pot simți blocați, deconectați sau nesiguri pe munca lor. Este destul de ușor să pierdem din vedere aceste lucruri prezentate mai sus din cauza presiunilor zilnice, sarcinilor tot mai complexe, perioadelor de incertitudine, stresului și schimbărilor tehnologice frecvente. Rolul liderului este să fie atent la aceste situații și să creeze, pe cât posibil, un mediu sigur, în care oamenii își pot recăpăta direcția.
Surse și recomandări bibliografice:
- Pink, D. H. (2009). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Riverhead Books.
- Amabile, T. M., & Kramer, S. J. (2011). The Progress Principle.
- Bandura, A. (1997). Self-Efficacy: The Exercise of Control. Freeman.
- Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. Plenum Press.
- Frankl, V. E. (1959). Man’s Search for Meaning. Beacon Press.
- Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
- Hill, P. L., & Turiano, N. A. (2014). Purpose in Life as a Predictor of Mortality Across Adulthood. Psychological Science, 25(7), 1482–1486. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/24815612/
- Bromberg-Martin, E. S., Matsumoto, M., & Hikosaka, O. (2021). Dopamine, Motivation, And… PMC. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC8116345/
- Salamone, J. D., & Correa, M. (2010). Dopamine in motivational control: rewarding, aversive, and alerting. PMC Neuron. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC3032992/
