Se dă următorul scenariu: O echipă participă la un program de training. Participanții pleacă din sală entuziasmați, cu idei noi și determinați să schimbe modul în care lucrează. Două luni mai târziu, însă, aproape nimic nu s-a schimbat. Deși au înțeles conținutul și au considerat experiența de învățare benefică și utilă, puține dintre comportamentele discutate în training au fost aplicate în activitatea de zi cu zi.
Există mai mulți factori care influențează transferul învățării în practică. Unul dintre ei este autoeficacitatea, și anume convingerea unei persoane că poate aplica noile cunoștințe și abilități la locul de muncă, în ciuda presiunilor și constrângerilor de zi cu zi.
Oricât de bine ar fi conceput un training, autoeficacitatea este consolidată sau, dimpotrivă, diminuată la locul de muncă. Totul depinde de context. Managerul sprijină aplicarea noilor cunoștințe și abilități? Există timp la dispoziție pentru a le aplica în practică? Sunt acceptate greșelile specifice procesului de învățare, într-un climat de siguranță psihologică?
Autoeficacitatea este un factor important în transferul învățării, dar nu este suficientă de una singură. Chiar dacă participanții percep trainingul ca fiind util, aplicarea lui depinde și de mediul unde se întorc să aplice ce au învățat la sală: oportunitățile de a pune în practică noile competențe, sprijinul managerului, feedbackul primit și climatul organizațional.
Autoeficacitatea facilitează transferul, însă rezultatele apar atunci când este susținută de un mediu de lucru favorabil.
Autoeficacitatea și transferul învățării
Albert Bandura a studiat în anii 60-70 modul în care persoanele cu fobie de șerpi reușesc să își depășească frica. În timpul acestor cercetări, a observat că persoanele care credeau că pot face față situației aveau mai multe șanse să își depășească frica.
Pornind de la această observație (dar bazându-se și pe alte studii de ale sale de până atunci), a formulat conceptul de autoeficacitate, credința că poți mobiliza resursele de care ai nevoie pentru a duce la bun sfârșit o sarcină, inclusiv atunci când apar dificultăți.
În organizații, însă, lucrurile sunt mai complexe. Când oamenii spun că „pot” aplica o competență nouă după un training, acest „pot” include și felul cum percep ei contextul în care ar urma să facă asta: timpul pe care îl au la dispoziție, stilul de leadesrship, procesele interne, obiectivele, ritmul și dinamica echipei și posibilitatea de a încerca ceva diferit, dar într-un spațiu sigur.
După finalizarea unui training, participanții pot pleca absolut convinși că ceea ce au învățat la sală e util, dar să nu aplice în practică mai nimic, pentru că nu văd cum ar putea să integreze ce au învățat în munca lor de zi cu zi.
Este important de menționat că autoeficacitatea nu este același lucru cu încrederea în sine. Ea este contextuală. Există oameni care au o autoeficacitate ridicată într-un domeniu, dar care nu iau inițiativa atunci când percep asta ca fiind riscant. Și invers, oameni cu o încredere de sine mai scăzută care pot atinge un nivel de autoeficacitate ridicată și pot performa excelent atunci când circumstanțele le oferă ceea ce au nevoie.
Performanță și autoeficacitate
Într-o meta-analiză publicată în 1998, Alexander Stajkovic și Fred Luthans au găsit o relație pozitivă și semnificativă între autoeficacitate și performanța la muncă.
Intervențiile care vizează autoeficacitatea au arătat efecte pozitive și, în unele studii, efecte comparabile sau superioare altor tipuri de intervenții (cum ar fi stabilirea obiectivelor, feedbackul sau intervențiile comportamentale). Asta nu înseamnă că acestea nu sunt importante! Dimpotrivă, ele sunt instrumente esențiale în managementul performanței, însă impactul lor este amplificat de gradul de autoeficacitate.
Cele patru mecanisme ale autoeficacității
Bandura descrie patru mecanisme prin care autoeficacitatea influențează comportamentele:
- Dimensiunea cognitivă. Persoanele cu un nivel ridicat de autoeficacitate analizează mai multe opțiuni, își stabilesc obiective mai ambițioase și își ajustează strategiile în funcție de rezultatele obținute.
- Persistența în fața dificultăților. În astfel de situații, tind să investească mai mult efort pentru că, pentru ei, eșecurile sunt, în esență, provocări.
- Dimensiunea emoțională. Schimbarea este adesea însoțită de incertitudine și stres. Autoeficacitatea reduce tendința de evitare a situațiilor incomode și ajută la gestionarea mai bună a anxietății asociate cu acestea.
- Dimensiunea decizională. Există o tendință naturală umană de a evita anumite activități sau inițiative atunci când este prevăzut un eșec. Dar această tendință de evitare ne privează de experiențele care ne-ar putea consolida, în timp, încrederea în propriile abilități. Persoanele cu autoeficacitate ridicată aleg deliberat anumite să se implice în anumite situații, pentru dezvoltarea lor.
În practică, aceste mecanisme explică de ce designul experienței de învățare este esențial pentru transfer. Este important ca un program de training să fie construit astfel încât să susțină activ dezvoltarea auto-eficacității. Contează, de exemplu, cât de apropiate sunt exercițiile de realitatea de zi cu zi, dacă participanții au oportunitatea de a aplica imediat ceea ce învață, dacă există suport post-training (coaching sau mentorat) și dacă mediul organizațional permite testarea unor cunoștințe și abilități noi fără teama de consecințe negative.
Implicații pentru training și leadership
Elwood Holton (Holton’s Learning Transfer System) introduce conceptul de „climat de transfer”, care reprezintă totalitatea factorilor din mediul organizațional care influențează direct măsura în care angajații aplică la locul de muncă cunoștințele și abilitățile dobândite în urma programelor de formare profesională. Acest climat este modelat direct de cultura organizației sau echipei din care face parte:
- Ce stiluri de leadership sunt în organizația/echipa respectivă?
- Se oferă feedback? Și dacă da, cum anume?
- Există, concret, timp și oportunități pentru a pune în practică noile abilități deprinse?
- Cum sunt privite greșelile inevitabile de la început sau în general?
Un climat de transfer favorabil este esențial pentru a preveni pierderea informațiilor asimilate în cadrul programelor de formare și pentru a maximiza rentabilitatea investiției în training.
Transferul învățării este o responsabilitate comună. Furnizorul de training creează cadrul pentru dezvoltarea competențelor, participanții sunt cei care aleg să le folosească, iar organizația are rolul de a crea condițiile în care aceste comportamente pot fi exersate și consolidate. Doar echilibrul dintre aceste elemente permite ca investiția în formare să aducă valoare pe termen lung. Pornind de la situații specifice din cadrul organizației, gândim împreună programe de training care se adresează cauzelor situației actuale astfel încât să dezvoltăm și să antrenăm competențe (cunoștințe, abilități, comportamente) necesare participanților în contextul dat și să creeze, pe cât posibil, un mediu sigur, în care oamenii își pot recăpăta direcția.
Surse și recomandări bibliografice:
- Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84(2), 191–215. https://doi.org/10.1037/0033-295X.84.2.191
- Stajkovic, A. D., & Luthans, F. (1998). Self-efficacy and work-related performance: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 124(2), 240–261. https://doi.org/10.1037/0033-2909.124.2.240
- Holton, E. F., III, Bates, R. A., & Ruona, W. E. A. (2000). Development of a generalized learning transfer system inventory. Human Resource Development Quarterly, 11(4), 333–360. https://doi.org/10.1002/1532-1096%28200024%2911%3A4%3C333%3A%3AAID-HRDQ2%3E3.0.CO%3B2-P
