În urma atelierului din data de 28 octombrie, Diana BERINDEI a pregătit un rezumat al serii, în care ne-a vorbit despre Identitate, Schimbare & Performanță.
Ce face ca o organizaţie să fie şi să rămână uşor de distins? Ce face ca un antreprenor să îşi pună amprenta în propriul său domeniu? Ce ne face pe unii dintre noi să știm că vrem să colaborăm sau să fim angajaţii unei firme? De ce anumite organizaţii pot să scoată în evidență ce e mai bun în fiecare şi să folosească acest lucru în favoarea tuturor? Şi, nu în ultimul rând, ce ne face să creăm, nu doar servicii sau produse, ci o reputaţie? Dacă eşti antreprenor, dacă eşti manager sau angajat, sunt şanse mari să-ți fi pus deja măcar o parte dintre aceste întrebări, dacă nu pe toate.
Câteva studii s-au uitat foarte în detaliu la toate aceste întrebări şi au pus în evidenţă elemente, care mai de care mai specifice, de la cum trebuie să arăţi ca lider sau antreprenor, până la cum trebuie să arate clădirea în care îţi desfăşori activitatea. Toate aceste eforturi au fost depuse pentru ca mai târziu să fie cât mai uşor să definim ce înseamnă identitatea unei organizaţii. Pentru unii identitatea este suma tuturor convingerilor şi valorilor stabilite de către membrii fondatori. Alţii consideră identitatea un proces continuu de diferenţiere pe care organizaţia îl realizează în raport cu mediul în care funcţionează.
Plecând de la premisa că omul este un căutător de sens – HOMO NARRANS – folosim narațiunea ca pe un instrument de a crea sens și de a cartografia realitatea. Astfel, identitatea organizaţională devine un proces continuu de naraţiuni în care atât naratorul, cât şi audienţa iau parte la formularea, editarea, respingerea sau aprobarea conţinutului.
„…Cea mai frumoasă definiție consideră identitatea organizațională ca fiind un sistem colectiv de storytelling…”
Prin urmare, identitatea nu este ceva ce se defineşte indirect, ci este acel ceva pe care îl putem spune cu certitudine despre anumite organizaţii sau persoane. Acel diferenţiator. Acel de ce despre care vorbeşte Simon Sinek şi pe care îl explică în studiile sale de caz ale unor organizaţii care setează trendul. Acest de ce al existenţei firii noastre în această lume, pentru a fi unul de impact, nu poate să fie unul egoist. Dacă de ce-ul nostru are în vedere ceva mai mult decât propriul interes, şansele de a ne lăsa urma sunt mult mai mari.
Una dintre poveştile pe care le am în minte referitor la ceea ce am specificat este mitul Meşterului Manole, cel a cărui muncă a fost zadarnică, până în momentul în care a zidit-o pe Ana, în Mănăstirea Argeşului. Desigur, mitul este considerat unul dintre pietrele de temelie ale culturii folclorice româneşti, deci ale identităţii noastre ca popor şi este despre sacrificiul în muncă. Dar dacă am considera întregul mit o alegorie şi fiecare personaj ar fi o parte a personalităţii unui lider/angajat/antreprenor – o persoană care se duce în fiecare dimineaţă la serviciu poate observa cum nu progresează? Va fi nevoie de acel ceva suplimentar, acel de ce, de Ana – un simbol feminin al fecundității – și implicit al nemuririi adică al succesului, al impactului. Această parte din sine care poartă în ea tot ce poate să fie mai profund pentru ca munca să aibă sens şi să fie eficientă. Ana cea zidită este în felul acesta un sacrificiu, o ofrandă adusă celorlalţi, este acea pasiune, care nu poate să rămână în interiorul nostru pentru că atunci ar împietri cu adevărat, ci reprezintă ceea ce oferim mai departe clienţilor si colaboratorilor noştri.
În mod paradoxal, oamenii sunt atraşi şi îi urmează pe cei care, dincolo de povestea frumoasă îşi dedică o parte din viaţă profesiei, nu doar culeg rezultate. Suntem fiinţe tribale la origine. Triburile nu mai sunt fizice, ele sunt virtuale. Ideile ne aproprie mai mult decât spaţiul fizic. Se spune că la originea triburilor virtuale se află faptul că în decursul istoriei noastre, crescând ca număr, triburile mai mici au fost nevoite să migreze, astfel că inevitabil au ajuns să se întâlnească cu altele. De cele mai multe ori, au existat lupte de putere și bătălii pentru dominarea resurselor. Aceste lupte s-au transformat atunci când oamenii au aderat la idei (religioase) comune.
Acest de ce, pe larg, înseamnă o cunoaştere de sine profundă și un mod simplu si clar de a transmite acest lucru – atât de simplu încât îi face pe ceilalţi să vrea sau să constate că au vrut dintotdeauna să fie în tribul pe care primii par a-l conduce.
Bibliografie
- Humphrey Michael și Brown D. Andrew (2002). Narratives of Organizational Identity and Identification: A case study of hegemony and resistance. Organization Studies, 23/3, 421-447
- Pasquinelli, C. (2014) Branding as urban collective strategy-making. The formation of
NewcastleGateshead organisational identity. Urban Studies, 51(4): 727-743.
- Sinek Simon (2009). Start with Why. Penguin Random House UK – Start with why
- Torpman Ian (2004). Identity-Driven Decision-Making: Problems and Solutions. Södertörns högskola 2004
- Zannie Giraud Voss, Daniel M. Cable și Glenn B. Voss (2006). Organizational Identity and Firm Performance: What Happens When Leaders Disagree About? Who We Are? Organizational Identity and Firm Performance. Organization Science 17(6), pp. 741-755
Acest articol s-a născut ca urmare a atelierului De la „ceilalți” la „noi”. Identitate. Schimbare. Performanță. din cadrul evenimentului Luni de poveste… la Cărturești, ediția a cincea
