În 1999, un studiu realizat de Amy Edmondson, despre cum învață echipele și ce anume le face performante, desfășurat în unități medicale unde miza greșelilor este foarte mare, a scos la iveală un paradox interesant: echipele evaluate ca fiind cele mai performante raportau mult mai multe erori comparativ cu cele mai puțin performante.
Diferența a fost explicată de atitudinea față de eroare a personalului medical, și anume: în echipele în care nivelul raportat de siguranță psihologica era scăzut, dacă făceai o greșeală, o ascundeai de frică să nu fii certat sau chiar dat afară. Astfel aceeași greșeală se repeta la infinit pentru că nimeni nu învăța nimic din ea. În schimb, în echipele cu siguranță psihologică ridicată, greșelile erau verbalizate imediat, nu ascunse.
Numărul mare de greșeli raportate este chiar un indicator al încrederii, nu un semn de incompetență (de cele mai multe ori). Doar într-un mediu perceput ca fiind sigur oamenii își permit să fie sinceri. Iar acea sinceritate permite echipei să își corecteze erorile pe parcurs și să devină mai bună.
Edmondson spune că noi suntem experți în a ne proteja imaginea (impression management).
- Dacă nu vrei să pari nepregătit, nu pui întrebări;
- Dacă nu vrei să pari incompetent, nu recunoști greșelile;
- Dacă nu vrei să pari intruziv, nu propui idei noi;
- Dacă nu vrei să pari arogant, nu critici alte idei.
Siguranța psihologică este astfel definită ca fiind locul unde pot să mă expun, să vorbesc despre mine și ceea ce simt/trăiesc, fără teama de consecințe negative asupra imaginii, a statutului sau carierei mele.
Rolul liderului
Cercetările lui Edmondson indică faptul că siguranța psihologică nu este distribuită uniform într-o organizație, ea poate avria mult de la o echipă la alta, chiar și în același context organizațional. Această variație este explicată în primul rând de comportamentul liderului de echipă. Dar trebuie menționat că siguranța psihologică este afectată și de factori precum dinamica membrilor de echipă sau particularități individuale ale acestora. Totuși, Edmondson insistă pe rolul liderului deoarece acesta are puterea de a pedepsi sau de a recompensa (promovări, bonusuri, evaluări de performanță, aprobare socială) și, prin propriile reacții și comportamente, stabilește ce este acceptat în echipă.
Mecanismul este unul de învățare socială: membrii echipei observă reacțiile liderului în momentele în care cineva evidențiaza o problemă sau recunoaște o greșeală. Aceste reacții, repetate în timp, stabilesc normele grupului privind ce este acceptabil să fie verbalizat și ce nu. Astfel, climatul psihologic al unei echipe reflectă, într-o măsură mare, comportamentul liderului ei.
Comportamente ale liderului care afectează climatul psihologic
Edmondson identifică două categorii de comportamente care au un impact direct asupra siguranței psihologice din cadrul echipei.
- Siguranța psihologică este favorizată de comportamente precum: adresarea întrebărilor (admiți sincer că nu ai toate răspunsurile), împărtășirea dificultăților (arăți echipei că nu ești perfect), solicitarea ajutorului (recunoști că ai nevoie de sprijin), oferirea/primirea de feedback (chiar și atunci când acesta ar putea fi neplăcut), testarea unor idei noi (îți asumi riscul că lucrurile s-ar putea să nu iasă bine). Astfel de comportamente favorizează un climat în care ceilalți membri ai echipei se simt în siguranță să se implice mai mult.
- Comportamentele care alterează siguranța psihologică sunt adesea subtile: ignori anumite persoane, nu accepți păreri negative, minimizezi îngrijorările echipei sau reacționeazi la greșeli în mod agresiv (transmite, chiar dacă indirect, că exprimarea opiniilor e riscantă). Trebuie menționat aici că atribuirea responsabilității nu este, în sine, o problema. Atunci când este clară, constructivă și parte a unui proces de învățare nu reduce siguranța psihologică.
Etapele siguranței psihologice
Timothy Clark propune un model în patru etape al siguranței psihologice, în care fiecare nivel se construiește pe baza celui precedent. Un membru al echipei nu poate ajunge la etapele superioare fără ca primele etape să fie bine consolidate:
1. Incluziune: Mă simt acceptat ca membru al echipei
Un angajat care nu se simte acceptat sau inclus va evita să investească energie și nu va fi motivat să contribuie. Sentimentul de apartenență apare din modul în care care oamenii interacționează între ei. Tocmai aceste interacțiuni creează cultura și determină dacă oamenii ajung sau nu să se simtă parte din echipă. Oamenii sunt diferiți prin experiențe, stiluri cognitive, identități, istorii personale. Provocarea reală nu este diversitatea, ci ce facem cu ea. O includem sau o neutralizăm prin tăcere, grabă și „așa se face la noi”. (Sergiu Maxim, Ce se întâmplă când siguranța devine cultură?)
2. Învățare: Mă simt în siguranță să pun întrebări, să greșesc și să învăț
Această etapă este legată de studiul lui Edmondson, care arată că echipele cu siguranță psihologică ridicată erau cele în care greșelile puteau fi discutate fără consecințe. Dacă liderul reacționează cu nerăbdare la întrebări sau sancționează public greșelile, echipa poate rămâne blocată în această etapă.
3. Contribuție: Mă simt în siguranță să îmi exprim opiniile și să particip la luarea deciziilor.
În această etapă, angajații pot să își exprime ideile, să propună soluții și să se implice activ în discuții și luarea deciziilor. Liderul care domină discuțiile, validează doar opiniile care îi convin sau nu lasă spațiu pentru contribuții reduce, chiar și involuntar, sentimentul de siguranță. Ședințele în care vorbesc mereu aceleași persoane sunt un semnal că ceva nu funcționează.
4. Provocare. Mă simt în siguranță să contrazic și să am păreri diferite.
Aceasta este etapa cea mai fragilă, dar și cea mai valoroasă pentru organizație. Angajații care ajung aici pot contesta decizii greșite și pot propune schimbări importante. Liderii care văd dezacordul ca pe o amenințare personală sau penalizează critica constructivă afectează direct capacitatea echipei de a semnala problemele la timp și de a corecta deciziile înainte ca acestea să producă efecte negative majore pentru organizație.
Siguranța psihologică nu este suficientă
Amy Edmondson subliniază că siguranța psihologică nu duce automat la performanță. Ea este o condiție necesară, dar nu și suficientă. Pentru ca o echipă să fie cu adevărat performantă, este nevoie ca siguranța psihologică să fie însoțită de standarde ridicate de performanță. Interacțiunea dintre aceste două generează patru tipuri de echipe:
- Siguranță scăzută + standarde reduse → Apatie: Nimeni nu se simte încurajat să facă mai mult, și nici nu există un motiv clar să o facă. Rezultă o echipă apatică, fără energie și fără inițiativă.
- Siguranță scăzută + standarde ridicate → Anxietate: Nivel mare de stres, frică de greșeli, erorile sunt ascunse, iar performanța nu există, pentru că oamenii se concentrează mai mult pe a nu fi criticați (impression management) decât pe a aduce rezultate.
- Siguranță ridicată + standarde reduse → Zonă de confort: Relațiile sunt bune, echipa e relaxată, dar progresul nu prea apare. Se poate instala o armonie aparentă, din dorința de a nu afecta armonia grupului.
- Siguranță ridicată + standarde ridicate → Zonă de învățare: combinația perfectă pentru performanță și dezvoltare. Echipa e activă, e implicată, și învață continuu din experiențe.
În calitate de lider, tu ești cel care dă tonul în echipă. Punând siguranța psihologică pe primul loc, creezi fundația necesară pentru o echipă puternică, care știe să colaboreze și care se adaptează rapid la schimbări. Iar performanța apare atunci când frica de a greși este înlocuită de dorința de a învăța și de a evolua împreună.
Surse bibliografice:
- Clark, T. R. (2020). The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation. Oakland, CA: Berrett-Koehler Publishers.
- Duhigg, C. (2016). What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. The New York Times Magazine. https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html
- Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://web.mit.edu/curhan/www/docs/Articles/15341_Readings/Group_Performance/Edmondson%20Psychological%20safety.pdf
- Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization. Wiley.
- McKinsey & Company. (2021). Psychological safety and the critical role of leadership development. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/psychological-safety-and-the-critical-role-of-leadership-development
