A fost odată ca niciodată…
Așa încep majoritatea poveștilor. Și dacă ar fi să ne uităm la leadership-ul de business ca la o poveste, aceasta ar putea fi împărțită în 2 mari capitole: leaderul care-i conduce pe ceilalți și, poate mai aproape de realitatea contextului VUCA (volatilitate, incertitudine, complexitate, ambiguitate), leaderul care conduce CU și PENTRU ceilalți.
În urma acestei povești, fie că ești membrul unei echipe, leader formal sau informal, vei avea ocazia să descoperi o scurtă descriere a modului în care echipele din mediul de business au fost și sunt conduse, precum și câteva trend-uri care adaptează abordările de leadership la noua realitate.
Cele 2 capitole nu se exclud, ci mai degrabă se completează și pot fi o sursă de inspirație pentru leaderii care își definesc (sau redefinesc constant) propriul stil de conducere. De altfel, în alegerea propriului stil de conducere putem avea în vedere atât modele consacrate de leadership, cât și explorarea de noi metode de conducere.
Modelele consacrate deschid o fereastră spre trecut și prezent, scoțând în evidență potențiale abordări potrivite pentru noua realitate de business în care trăim și mai ales, în ultima perioadă. Merită menționate aici modelele clasice de conducere (autocratic, democratic și liberal):
Modelul Vroom – Yetton (sau modelul normativ) presupune cinci stiluri de conducere. Primele două implică o luare de decizii autocratică. Următoarele două se disting prin luare de decizii consultative, iar ultimul este colaborativ – leaderul conlucrează cu membrii echipei pentru luarea unor decizii sau rezolvarea unor provocări.
Modelul Paul Hersey – Ken Blanchard (Leadership-ul Situațional) ia în considerare adaptarea stilului de leadership la situația pe care o întâmpină membrul echipei și calibrarea intervenției leaderului în funcție de coeficientul de maturitate profesională al membrului echipei. Nivelul de maturitate profesională este determinat (și uneori chiar calculat matematic) pe baza a doi factori: nivelul de competență și nivelul de motivație al membrului echipei, în raport cu situația pe care o întâmpină.
Modelul lui Fiedler a fost construit pe baza relației dintre stilul de conducere și avantajul situației, adică a gradului în care un lider poate controla și prezice consecințele unui anumit comportament. Fiedler a considerat că liderii pot aplica două stiluri diferite de conducere. Un stil este caracterizat de afecțiune și de o atitudine îngăduitoare față de membrii echipei, în timp ce celălalt demonstrează o atitudine dominatoare față de membrii echipei.
Modelele sau tendințele de conducere noi, inovatoare, deschid o fereastră spre viitor, provocând status quo-ul legat de paradigmele leadership-ului.
De exemplu, gestionarea orizontală a echipelor a câștigat treptat teren în ultimii ani pentru a deveni o realitate concretă și chiar o condiție prealabilă în timpul recentei pandemii. Trecerea la munca de acasă și provocările declanșate de impactul pandemiei în mediul de business și nu numai, au determinat angajații să devină mai autonomi, iar schimbarea structurilor organizaționale le-a permis acestora să fie mai flexibili și mai adaptabili. Putem considera, așadar, criza Covid-19 ca fiind o rampă de lansare pentru remodelarea regulilor de management și a relațiilor interpersonale.
J.J. Rousseau 8, 400327
Cluj-Napoca, România
Localizare pe hartă
+40 744 623 236
office @ atuconsulting.ro
website meșterit cu ❤ de omnivision.ro