S-a scris și s-a studiat mult conceptul de reziliență la nivel individual, mai ales în contextul evenimentelor ultimilor 2 ani. Ne-am reamintit de cercetările mai vechi (poate mai puțin atractive despre creșterea post-traumatică) și am găsit explicații și modalități noi de a ne crește reziliența. Însă despre reziliența echipelor știm infinit mai puțin, însă îi conștientizăm necesitatea mai mult ca oricând. Ritmul și specificul schimbărilor și adversităților cărora organizațiile trebuie să le facă față, impun un efort conștient și voluntar de a înțelege, valoriza și crește această resursă cheie a echipelor ale cărei beneficii sunt, conform studiilor intervenționale, notabile: îmbunătățiri ale stării mentale, mai mult optimism și eficacitate percepută, dar și o mai mare satisfacție la job, cu efecte asupra performanței în muncă.
Despre ce vorbim când vorbim despre reziliența echipelor?
Reziliența este capacitatea echipei de a gestiona presiunile cotidiene și de a rămâne sănătoasă (deci coezivă și capabilă de coordonare și colaborare), de a se adapta schimbărilor și de a fi proactivă în fața noilor provocări.
Cu accent pe capacitatea echipei, reziliența echipei e mai mult decât suma rezilienței indivizilor care o compun. Chiar dacă fiecare membru contribuie la reziliența echipei din care face parte, comportamentele și strategiile trebuie să fie aliniate. Iar când vorbim despre aliniere și strategie, vorbim despre rolul decisiv al managerului pentru a facilita și susține capacitatea ei de adaptare pozitivă, adică potențialul ei de a inova și de a se schimba pentru a face față situațiilor noi și adversităților.
Acest potențial de adaptare pozitivă la adversitate se manifestă, conform lui Aglieri și colegilor săi (2015), prin comportamente precum:
- Confruntarea rapidă și cât mai eficientă a problemelor, date fiind constrângerile specifice situației;
- Gestionarea situațiilor dificile într-o manieră care susține sănătatea echipei (coordonare, colaborare, coeziune), spiritul pozitiv și moralul;
- Menținerea și acumularea de resurse sociale și emoționale necesare pentru a merge înainte;
- Capacitatea de a reveni la niveluri de eficiență anterioare unei experiențe dificile. Uneori, această calitate poate să devină mai puternică decât era înaintea adversității.
Datorită capacității de a gestiona adversitatea, echipa își menține viabilitatea și e pregătită să facă față unor noi situații. Și totuși, nu e un „dat” fiecărei echipe. E un outcome și o resursă a echipei construită în timp, constant și cu efort, din partea unui manager care îi înțelege mecanismele și beneficiile.
Ce poate face un manager pentru a facilita reziliența echipei sale?
În primul rând, managerul setează direcția și structura pentru acțiune și facilitează procesul de acordare de sens (sense-making). Claritatea e, în această privință, obiectivul principal. Mai ales în situații noi, pentru care echipa nu are mecanisme de acțiune pregătite, managerul are un rol esențial pentru a dezambiguiza contextul și a reduce incertitudinea. „Traducerea” imperativelor strategice în acțiuni concrete, stabilirea jaloanelor principale (obiective, moduri de lucru, etc.), clarificarea rolurilor, facilitarea unei reprezentări comune a problemei cu care echipa se confruntă, sunt acțiuni care echipează oamenii cu resursele necesare pentru a face față adversității.
La aceasta se adaugă tonul emoțional al interacțiunilor echipei, deci crearea unui mediu de siguranță psihologică. Siguranța psihologică descrie percepțiile oamenilor despre consecințele pe care le-ar putea avea asumarea de riscuri interpersonale la job (Edmonson și Lei, 2014). Cercetarea organizațională a arătat că siguranța psihologică este un factor critic pentru a înțelege felul în care oamenii muncesc, învață și performează împreună. Prin crearea unei culturi de încredere care să încurajeze comunicarea deschisă și onestă și care să evite blamarea celorlalți, prin felul în care răspund eșecurilor echipei și conflictelor apărute în echipă și prin modelarea curiozității și asumării sănătoase de riscuri, managerul are un rol decisiv pentru crearea unui mediu sigur emoțional pentru echipa sa.
De asemenea, managerul facilitează învățarea echipei. Recompensarea eforturilor oamenilor de a învăța continuu nu este negociabilă pentru orice organizație care înțelege că ritmul în muncă și dezvoltare necesită echipe capabile de a învăța și reînvăța continuu. Din această privință, o cultură a feedback-ului constant calibrează eforturile echipei înspre atingerea obiectivelor pe care și le-a propus și îi orientează învățarea.
Dincolo de modalitățile formale de a învăța, aspectul esențial pentru dezvoltarea rezilienței echipei este practica reflexivă constantă. Managerii pot oferi un cadru pentru reflecție constantă și debrief, în care echipa să-și poată analiza succesele și eșecurile, să-și identifice resursele și vulnerabilitățile și să inițieze acțiuni preventive sau de recuperare a resurselor sale.
La toate astea se adaugă poate cel mai puternic instrument managerial – propriul exemplu. Prin propriul său exemplu, managerul este cel care poate modela și întări comportamente care contribuie la o cultură a rezilienței în echipa pe care o coordonează: identificarea indicilor timpurii pentru potențiale probleme, menținerea unei atitudini calme în timpul situațiilor dificile, oferirea de suport înainte, în timpul și după aceste situații, schimbarea modului de lucru în crize, dar și felul în care își recunoaște și procesează greșelile și cum își construiește resursele personale. La urma urmei, după cum se știe, nu poți turna dintr-o cană goală…
- Angelique Hartwig, Sharon Clarke, Sheena Johnson, Sara Willis ( 2020) –Workplace team resilience: A systematic review and conceptual development, Organizational Psychology Review;
- George Alliger, Cristopher Cerasoli, Scott Tannenbaum, William Vessey (2015) – Team resilience: How teams flourish under pressure, Organizational Dynamics.
