Competență și competențe

.

de Paula OPREA, trainer

competente competenta si adaptare Paula OPREA ATU Consulting

Noțiunile de competență și competențe sunt astăzi folosite pe scară largă în diferite organizații, plecându-se de la premisa că dezvoltarea acestora reprezintă o sursă semnificativă de creștere a calității resursei umane, cât și de profitabilitate a organizației. La nivel individual, un set de competențe bine dezvoltate asigură flexibilitate și maleabilitate (componente ale adaptabilității) în situații noi, în rezolvarea de probleme, în luarea de decizii.

Istoric

E oarecum surprinzător să aflăm că aceste noțiuni sunt de dată relativ recentă, bazându-se pe lucrarea reprezentativă a lui David McClelland din 1973: „Testing for Competence Rather than Intellingence”. Pe scurt, cercetările sale au arătat că performanțele academice și educaționale nu sunt indicatori suficient de buni ai performanțelor profesionale și că, mai degrabă, indicatorii mai potriviți ai succesului profesional ar fi anumite combinații de trăsături și caracteristici personale, pe care le-a numit competențe.

Teoriile sale au influențat profund atât cercurile profesionale, cât și opinia publică, care a reținut aceste cinci teme principale:

  1. notele din școală nu sunt un bun indicator al succesului profesional;
  2. testele de inteligență și aptitudini nu sunt un bun indicator al succesului profesional ori pe alte planuri;
  3. testele și rezultatele academice sunt corelate cu succesul profesional în principal datorită corelației cu statutul social;
  4. aceste teste de multe ori dezavantajează minoritățile;
  5. competențele pot să prezică mult mai bine comportamentele și succesul profesional față de alte teste.

De atunci, teoriile lui McClelland au fost testate și validate în peste 40 de ani de cercetări aplicate; s-a identificat faptul că, deși diferite seturi de competențe sunt legate de diferite performanțe în diferite roluri, există anumite modele și combinații. Conform teoriilor sale, competențele sunt cel mai bine descrise sub forma unui iceberg - după cum se vede în diagrama de mai jos: având cunoștințele și deprinderile personale în partea vizibilă a icebergului, în timp ce factorii legați de motivație, trăsături personale și valori reprezintă porțiunea mai mare, dar scufundată.

iceberg

„Competențo-logie”

De-a lungul anilor a persistat o confuzie semnificativă între termenii „competență”, „competent” și „competențe”. Aceasta derivă în parte și din traduceri neglijente, dar și din neatenția acordată contextului folosirii fiecăruia dintre ei. În general, termenii „competent-competență” sunt folosiți în legătură cu descrierea rezultatului unei activități, pe când „competențe” se referă la o sumă de trăsături personale legate de cunoștințe, deprinderi și comportamente.

Diferite cărți și lucrări de business au adoptat cu entuziasm acest nou termen, folosindu-l într-o mulțime de variante și contexte: model de competențe, evaluare de competențe, competențele candidatului, competențe profesionale vs. personale etc.

Ceea ce au în comun aceste definiții, descrieri și utilizări ale acestui termen sunt cinci noțiuni pe care se bazează competențele:

  1. Cunoștințele se referă la informațiile dobândite prin educație, pregătire profesională etc.
  2. Deprinderile se referă la abilitățile unei persoane de a duce la bun sfârșit o anumită activitate.
  3. Atitudinile și valorile cuprind caracteristici personale și valori personale, cum ar fi încrederea de sine, deschiderea spre ceilalți etc.
  4. Trăsăturile cuprind caracteristici fizice și comportamente în situații specifice; de exemplu, îndemânarea, precizia, rapiditatea etc.
  5. Motivele sunt emoții, dorințe, nevoi psihologice, impulsuri care determină o anumită conduită ori acțiune, cum ar fi coordonarea unei echipe, leadership-ul etc.

Competențele la locul de muncă

Spencer and Spencer (1993) scot în evidență faptul că, în general, competențele trebuie corelate cu performanțele profesionale și nu neapărat cu ceea ce este dezirabil din punct de vedere social. Un exemplu tipic în acest sens sunt studiile făcute cu vânzătorii profesioniști unde un set specific de competențe este direct corelat cu creșterea vânzărilor.

Din păcate, nu toate domeniile de activitate permit o asemenea corelație directă, accesibilă și măsurabilă. În timp ce componentele legate de cunoștințe și deprinderi sunt relativ ușor de dezvoltat, cele legate de valori, motive etc. sunt mai puțin evidente. De aceea autorii remarcă o disproporţie în programele de dezvoltare, unde accentul este pus inegal pe primele două componente. Ei argumentează că multe organizații fac angajări doar pe baza anumitor nivele de cunoștințe și deprinderi, presupunând în mod eronat că valorile și motivele se vor dezvolta și adapta pe parcurs în cadrul organizației. Ei sugerează, ca strategie alternativă pentru resurse umane, ca selecția candidaților să fie făcută pe baza componentelor de valori, trăsături și motive, urmând ca abilitățile și cunoștințele să fie dezvoltate prin programe de instruire. Se argumentează că, atunci când nivelul cunoștințelor și abilităților este relativ similar, celelalte componente ale competențelor vor asigura succesul profesional al angajatului.

Un exemplu concret în acest ens este explicat de Seligman, într-o lucrare publicată în 1991. Rezultatele cercetărilor sale, făcute pe agenți de asigurare, arată că ceea ce a diferențiat agenții cu rezultate mediocre de cei cu rezultate peste medie a fost optimismul. În mod tradițional, agenții de asigurări erau evaluați pe baza competențelor tehnice și a cunoștințelor teoretice, dar cei cu această trăsătură de personalitate (optimismul) au dovedit rezultate mai bune pe termen lung. Aceste cercetări au avut ecou pronunțat și implicații largi la nivelul programelor de recrutare și instruire în asigurări.

Aplicabilitatea competențelor în viața profesională nu se rezumă totuși doar la atingerea unui anumit nivel de cunoștințe și având un set de valori. Competențele trebuie operaționalizate și puse în aplicare prin dorința fiecăruia de a performa și de a evolua profesional. În acest sens, de o mare importanță sunt, experiența concretă de zi cu zi, mediul de lucru, ambientul organizației. Așadar, competențele e de dorit să fie adaptate culturii organizaționale și să integreze nevoile actuale de performanță colectivă cu perspectivele de dezvoltare individuală ale fiecărui angajat.

„...competențele trebuie corelate cu performanțele profesionale și nu neapărat cu ceea ce este dezirabil din punct de vedere social.”

Modele de competențe și competențe-model

Un model de competențe este pur și simplu un instrument care permite competențelor să opereze la nivelul specific al unei ocupații, unei instituții sau a unui întreg domeniu de activitate. La nivel descriptiv, o sumă de șase până la zece competențe sunt necesare pentru desfășurarea unei anumite activități, pentru funcționarea unei organizații etc.

Folosirea unui model de competențe are rolul unui liant la nivelul unei organizații și îi permite să aibă o abordare unitară din punct de vedere al resurselor umane: recrutare, dezvoltare, motivare etc. În plus, folosirea unui model de competențe are avantajul de a disemina un vocabular comun la nivel de management și de a implementa schimbări cu mai mare ușurință.

Există o mare varietate de modele de competențe, dar cam toate au în comun faptul că aliniază obiectivele cantitative de business ale organizației cu obiectivele operaționale de la nivelul departamentelor, cu cele specifice de resurse umane și cu cele individuale, ale fiecărui angajat. Astfel, aceste modele descriu atât parcursul profesional ideal al individului, cât și al companiei.

Există însă autori care avertizează cu privire la folosirea excesivă a competențelor și modelelor ei şi susțin că există riscuri ale utilizării acestei standardizări excesive. Spre exemplu, în anumite domenii cunoștințele și abilitățile tehnice au devenit extrem de nișate ori volatile și, astfel, dificil de măsurat și de cuprins într-un model. Or, dezvoltarea valorilor și a motivelor ia, în general, mult mai mult timp decât asimilarea unor cunoștințe ori dobândirea unor abilități.


Resurse:

David C Mc Clelland, 1973, Testing for Competence Rather than for Intelligence
Martin Seligman, 1991, Learned Optimism
Lyle M. Spencer și Signe M. Spencer, 1993, Competence at work: Models for superior performance
William Rothwell, 2004, Competency-Based Human Resource Management

Photo credit: Dreamstime & Imgur

Vă invităm cu drag să vă abonați la Newsletterul nostru! Cel mult de două ori pe lună vă vom trimite articole, resurse și informații utile pentru dezvoltarea personală și profesională.
Please wait

Localizare ATU-2018