Invitație la scufundare - în lumea competențelor profesionale

.

de Cecilia GHERLEGabriela HUM  & Sabina POP

A cunoaște cum se face ceva nu înseamnă neapărat a ști să faci. Am înțeles asta foarte clar în urmă cu 13 ani când ne-am luat certificat PADI de scufundare. Am petrecut o săptămână într-un curs complex, plin de formule de calcul, fizică, meteorologie... și altele. Apoi am intrat pe un teren mai „ușor”, unde am învățat despre echipament, poziții de înot, situații speciale. Părea din ce în ce mai ușor, deja ne ajutam de cunoștințele anterioare pentru a face strategii. Părea că aplicarea celor învățate va fi floare la ureche. Apoi a venit momentul mult așteptat, cel al aruncării în apă cu costum de neopren și butelie pe spate, când am înțeles că a cunoaște cum se fac scufundările nu înseamnă neapărat a ști să te scufunzi.

Cel mai dificil a fost să ne ieșim din automatismele de până atunci, de exemplu să renunțăm la a mai răspunde așaUrcare scufundari la întrebarea cum ne simțim (pentru că acest semn înseamnă că vrei să ieși la suprafață) ci să folosim acest semn:OK scufundari sau acest semn: Sunt-OK scufundari. Știam clar că vom respira doar pe gură în timpul scufundărilor, dar a fost dificil să renunțăm la respirația (și) pe nas. O altă parte dificilă a fost când am descoperit că aproape toate comportamentele despre care citisem și le știam pe de rost (cum să scoți apa din mască atunci când ești la 18 m adâncime, cum să stai ca să plutești la câțiva cm de fundul mării, ce să faci ca să te ridici din poziția orizontală în cea verticală elegant și altele) sunt mult mai dificile decât ne-am imaginat. După trei săptămâni de curs, cu 4-6 ore de teorie și practică zilnice, am reușit să ne luăm examenul de certificare. Am fost recunoscuți ca având „competențele" necesare pentru a face scufundări singuri. Dificultatea cursului a venit nu doar din numărul de antrenamente zilnice, ci mai ales din cauza conștientizării la un moment dat a faptului că, dincolo de a face scufundare de plăcere, uneori comportamente simple pot face diferența între a trăi sau nu.


Când e vorba despre alte competențe în viața de zi cu zi, poate nu mai este așa de riscant: a comunica asertiv (adică a asculta, a formula întrebări deschise, a oferi feedback, a sumariza) e o competență care nu ne omoară dacă nu o avem, doar ne încurcă atunci când vrem să dezvoltăm relații eficiente și/sau să ne facem munca cu succes. Totuși, chiar și în viața de zi cu zi, focusul pe competențele pe care le avem și pe cele ce necesită a fi antrenate poate face diferența între a ne simți bine la job, a ne îndeplini sarcinile cu plăcere și a avea rezultate în acest sens sau a ne duce zilnic la locul de muncă cu stomacul strâns, conștienți că nu facem treaba bine sau că ne simțim nepregătiți pentru ceea ce avem de facut. B.B. King spunea că „cel mai de preţ aspect al învăţării e acela că nimeni nu poate să ţi-o ia” - astfel ceea ce știm, ceea ce facem și modul cum ne comportăm ne aparțin; ele fac parte din cine suntem. Cu atât mai mult, a avea un plan propriu de dezvoltare a unor competențe ne poate motiva semnificativ, cu rezultate vizibile pe măsură ce-l urmăm.

Pornind de la aceste idei, ne-am propus ca în continuare să clarificăm ce sunt competențele și cum se clasifică, să vedem cum putem să le evaluăm, cine poate face acest lucru și, nu în ultimul rând, de ce și unde sunt importante.

I. Despre competențe

Ce este o competență? În termeni simpli, a avea o competență înseamnă a ști să faci ceva cu eficiență sau cu succes. În termeni de HR, o competență este un set de cunoștințe, abilități/comportamente și atitudini care ne ajută în a realiza cu succes sarcinile specifice locului nostru de muncă (Parry, 1996, p.50).

Literatura de specialitate, majoritar în limba engleză, diferențiază între termenii de competencies – competențele necesare unui post, și competence – gradul în care o persoană este competentă într-un domeniu anume. În limba română, am putea vorbi despre „competențe” specifice unui domeniu (cum este necesar să fie făcute lucrurile) și „a fi competent” într-un anumit domeniu (care sunt cunoștințele, comportamentele și atitudinile necesare unui angajat pentru a face lucrurile bine în postul său).

II. Tipuri de competențe

Despre-competentele-profesionale

Așa cum arată definiția, competențele sunt cunoștințe, abilități și atitudini necesare unei persoane pentru a realiza cu succes sarcinile unui job. Cele trei componente ale competenței pot fi văzute sub forma unui iceberg, unele fiind „deasupra apei”, ușor de observat (cunoștințele și abilitățile), altele sunt „sub nivelul apei” – atitudinile (părți ale structurii de personalitate care reflectă imaginea persoanei despre sine, despre ceilalți și despre lume).

Marea majoritate a autorilor consideră că, din punctul de vedere al angajatului, există două tipuri de competențe: competențe comportamentale și competențe funcționale.

  • Competențele comportamentale le găsim de cele mai multe ori sub umbrela competențelor soft (soft skills). Adesea, aceste competențe descriu modul în care relaționăm cu alte persoane, fiind înnăscute sau dobândite pe parcursul vieții și observabile. De exemplu, creativitatea este abilitatea persoanei: „de a veni cu idei noi și unice; de a face ușor conexiuni între noțiuni anterioare care nu au legătură între ele; de a ține să fie văzut/ă ca fiind original/ă și cu valoare adăugată în întâlnirile de brainstorming” (definită de metodologiile Lominger). Alte exemple de competențe comportamentale: comunicare, delegare, planificare și organizare etc.
  • Competențele funcționale sunt competențe specifice postului și se referă la cunoștințele, abilitățile pe care o persoană este necesar să le cunoască/deprindă pentru a-și face jobul bine. Putem lua ca exemplu anumite competențele funcționale pe care e nevoie să le cunoască un membru al departamentului de HR: strategii de HR, planificarea forței de muncă, strategii de retenție, motivația personalului și nu în ultimul rând, recrutarea și selecția. Alte competențe funcționale pot fi: utilizarea Excel, realizarea analizelor de risc, programare Java, realizarea routingului etc.

Dacă în organizație nu există o descriere a posturilor care să permită definirea competențelor comportamentale și funcționale, se poate începe de la două întrebări fundamentale care ne pot ajuta la listarea lor:

  1. Care sunt principalele lucruri pe care persoana ce ocupă acest post trebuie să le îndeplinească pentru a avea succes ?
  2. Ce este necesar să știe/să facă/cum este necesar să fie o persoană pentru a atinge aceste rezultate?

III. Cum evaluăm competențele?

Evaluarea competențelor este o parte esențială a evaluării performanței oricărui angajat/membru al echipei. Performanța nu înseamnă însă doar atingerea unor obiective, ci și modul cum acestea sunt atinse.

Iată câțiva pași necesari în procesul de evaluare a competențelor:

  • Să înțelegem cum sunt evaluate competențele pentru a ne putea apoi construi un sistem de evaluare (a seta procese prin care să obținem informații relevante). Cea mai eficientă cale de a evalua competențe este în termeni de comportamente (care definesc o competență specifică). Aceasta oferă o modalitate de „a desface” comportamentele în mai multe componente care vor fi mai apoi observate, înregistrate și analizate. Implicarea persoanei într-un set de exerciții/activități special concepute pentru evidențierea unor comportamente ne va furniza informații relevante despre prezența sau absența unor competențe precum și a nivelului acestora.
  • Să ne asigurăm că observațiile noastre sunt obiective și bine documentate, că ele surprind cunoștințele reale, aptitudinile și atitudinea pe care persoana evaluată le are față de muncă/locul de muncă. Înregistrarea acestor observații este esențială și se realizează cel mai bine la momentul evenimentului evaluat, pentru a asigura corectitudinea și obiectivitatea măsurătorilor.
  • Evaluarea cere să înregistrăm comparativ diferența dintre așteptările față de rol și performanțele proprii individului, în sens pozitiv sau negativ. Este important să arătăm cât de bine sau nu, competențele sau comportamentul persoanei se potrivesc cu cele așteptate de la rolul său. Putem lua astfel decizii în legătură cu rezultatele evaluării și să oferim fiecărui membru al echipei un feedback constructiv, orientat către dezvoltarea profesională.
  • Sistemele de evaluare trebuie să fie concepute astfel încât să respecte criterii privind validitatea, credibilitatea, corectitudinea, flexibilitatea și transparența evaluării.

IV. Cine sunt profesioniștii care evaluează competențe?

Evaluatorii de competenţe profesionale sunt specialiști care ajută persoanele evaluate să-şi demonstreze competenţele, îndrumând procesul de producere a dovezilor de competenţă. Cel mai frecvent regăsim în această activitate practicieni din departamentele de resurse umane, profesioniști care desfășoară procese de recrutare și selecție, cei care lucrează în instituții care au ca scop certificarea de competențe, dar și alte categorii care, prin munca lor, au de-a face cu evaluarea altor persoane (manageri, team lideri, profesori, educatori etc.).

Competenţele funcționale ale evaluatorului vizează capacitatea acestuia de a elabora un plan strategic de evaluare și de a realiza evaluări obiective și credibile ale performanţelor persoanelor evaluate. Una dintre competențele comportamentale fundamentale pentru un evalutor de competențe este aceea de a oferi candidaților feedback constructiv și motivațional.

Întrucât deciziile de evaluare pot avea consecinţe deosebit de serioase pentru persoanele evaluate, evaluatorul trebuie să fie o persoană onestă, responsabilă, empatică, cu o bună capacitate de a formula judecăți independente și dorința de a ajunge la un acord cu ceilalți evaluatori pe baza unui raționament solid și a respectului față de oameni. O bună pregătire profesională în domeniul evaluării poate contribui definitoriu la dezvoltarea acestor competențe.

V. De ce sunt importante competențele?

Revenind la conceptul de competențe, e de dorit ca fiecare organizație să aibă definit un model de competențe (competency model) specific industriei în care operează, care să includă un set de competențe principale (core competencies) și un alt set de competențe specifice fiecărui job în parte. Este recomandat ca aceste competențe să fie în legătura directă cu strategia companiei, cu planurile de dezvoltare ale organizației și cu performanțele așteptate la locul de muncă. La ora actuală, există câteva modele de competențe pentru diferite industrii, modele de la care pot fi realizate designuri proprii (vezi Competency Model Clearinghouse ca unul dintre furnizorii de modele de competențe specifice câtorva industrii de pe piață).

La ce sunt utile modelele de competențe?

În încheiere, vă prezentăm câteva direcții privind aplicabilitatea modelelor de competențe:

În procesele de selecție de personal – în special atunci când avem mai mulți finaliști pentru același post. O analiză de competențe focusată pe competențele pe care le căutăm în mod special la viitorul ocupat al postului, ne va ajuta în prioritizarea candidaților.

Setarea unor așteptări pentru noii angajați – un angajat nou poate ști clar pe ce competențe trebuie să se focuseze în perioada de inducție, pentru a atinge un nivel așteptat pentru poziția pe care o ocupă.

Evaluarea performanțelor – un sistem de evaluare a performanțelor bazat pe competențe permite angajaților să se evalueze și să se poziționeze față de performanțele proprii anterioare, față de performanțele altor colegi, respectiv față de performanțele așteptate. De asemenea, le oferă posibilitatea de a se focusa pe competențele mai slab performate și a planifica antrenarea lor.

Coaching și training – în procesele de coaching și training setarea unor obiective de învățare este obligatorie. Pentru ca aceste obiective să fie realiste, ele este nevoie să fie direct legate de competențele pe care le are de dezvoltat participantul la procesul de învățare. Un obiectiv de învățare clar, bazat pe competențe, subliniază ce este necesar să știe, să facă și să internalizeze ca valoare (mindset) angajatul. Un exemplu simplu poate fi preluat din domeniul comunicării (un proces zilnic, uneori minimizat prea mult ca și concept, dar cu efecte majore în relațiile din organizație). Să cunoască efectele feedbackului negativ asupra membrilor echipei; să ofere feedback constructiv atunci când este necesar; să conștientizeze importanța feedbackului constructiv ca proces de creștere și învățare pentru membrii echipei - iată trei obiective de învățare pentru un lider care participă la un training de comunicare focusat pe feedback - cunoștințe, abilități și atitudine (elementele componente ale unei competențe).

Planificarea carierei – este un sistem/un proces care face legătura între nevoile individuale de dezvoltare a carierei și cerințele de dezvoltare ale forței de muncă într-o organizație. Din perspectiva angajatului, acesta caută oportunități de carieră care sunt superpozabile cu punctele sale tari, cu nevoile sale de dezvoltare, care să îi ofere provocări și să fie similare cu valorile proprii. Din punct de vedere organizațional, compania caută angajați care să își dorească să se dezvolte în aceeași direcție cu aceasta, care să găsească valoare în oportunitățile de dezvoltare pe care compania le oferă. De aceea existența unui model de competențe al organizației și a unei analize de competențe a angajaților/ viitorilor angajați, poate oferi o imagine realistă a celor două direcții (cea a angajatului, respectiv cea a companiei).

Planurile de succesiune – planurile de succesiune sunt folosite pentru a anticipa nevoile organizației în ceea ce privește resursa umană, pe termen lung, și a găsi, evalua și dezvolta persoane care să ocupe poziții cheie în organizație. Analiza de competențe poate ajuta în identificarea și selectarea angajaților cu potențial ridicat pentru ocuparea acestor poziții.

Planificarea forței de muncă (workforce planning) – planificarea resurselor umane este un proces ce ajută la asigurarea organizației la timp cu angajați care au competențele necesare realizării cu succes a strategiei de business. Dincolo de cantitate (numărul de angajați/post), o planificare a forței de muncă este necesar să țină cont de calitatea competențelor acestor angajați.


Amintindu-ne cum am început, a cunoaște cum se face ceva nu înseamnă neapărat a ști să și faci. Atunci când lucrăm cu definirea, analiza și evaluarea competențelor profesionale e nevoie pe de-o parte să avem capacitatea de a ne ridica deasupra lucrurilor pentru a le privi în ansamblu, iar pe de altă parte să putem plonja în profunzime, să observăm detaliile și aspectele care fac diferența. Iar dacă reușim să exersăm constant cu aceste idei în minte, fiecare nouă experiență e un process de adaptare - renunțând la ce nu ne ajută, îmbunătățind modul în care facem lucrurile și fixând ceea ce funcționează deja. 


Bibliografie

Parry, S.R. (1996). The Quest for Competence. Training Magazine, July, 1996, pp. 48-56;
Ennis, Michelle (2008). Competency Models: A Review of the Literature and The Role of the Employment and Training Administration (ETA)
*** www.careeronestop.org
*** www.cognology.com.aufoto via fordivers.com


Cecilia GHERLE, Gabriela HUM și Sabina POP sunt parte din echipa de formatori a programului autorizat ANC de Evaluator de Competențe Profesionale - curs organizat alături de furnizorul de formare profesională a adulților Hum Management Consulting - conform autorizației 12/1721/14.08.2015.

ATU Consulting
J.J. Rousseau nr. 8
400327, Cluj Napoca
România

M: 0744 623 236
E: