De la toleranță zero la adaptare maximă

.

de Radu COCEAN, consultant senior

schema articol Radu Cocean

Introducere în temă

Succesul unui training in-house depinde de interacțiunea dintre trei actori:

Notă: am preferat să ilustrez relația dintre trainer și firma de training în cadrul aceluiași cerc, deoarece, din perspectiva clientului și a participanților, cele două entități reprezintă un tot unitar.

Atunci când vine vorba de adaptare, noi, în calitate de traineri, ne focalizăm atenția foarte mult pe:

  • Înțelegerea nevoilor firmei client – realizată încă din faza de vânzare și continuată, apoi, în faza de customizare a trainingului prin interviuri cu persoanele-cheie (ex. HR și/sau manageri), analiză de date secundare (ex. manuale de proceduri) și, eventual, o vizită în cadrul organizației client, pentru o mai bună înțelegere a mediului în care participanții își desfășoară activitatea;
  • Înțelegerea nevoilor participanților – realizată, în etapa de analiză de nevoi, prin aplicarea de chestionare, realizarea unui focus-grup cu o parte din viitorii cursanți sau interviuri cu participanți considerați reprezentativi, la care se poate adăuga observarea la locul de muncă.

În procesul adaptării trainingului acordăm, însă, o importanță mult mai redusă relației directe dintre firma client și participanții la training – sau, mai bine zis, setării unei relații productive între aceste două entități.

Explicații sunt multe. Pe de o parte, atât pentru noi, cât mai ales pentru firma client, relația ei cu propriii angajați e o problemă exclusiv internă. Simpla ei aducere în discuție poate ridica sprâncene – sau mai rău. Pe de altă parte, chiar dacă nu e o temă sensibilă, de multe ori nici nu e o temă abordabilă – în sensul în care trainingul nu prea poate schimba ceva. În cel mai bun caz, ne străduim să înțelegem această relație și să ținem cont de ea, ca un parametru dat – dar rareori ne propunem să o îmbunătățim. Accentul cade pe ceea ce putem dezvolta – abilitățile individuale ale participanților, în așa fel încât ei să fie mai împliniți și mai eficienți la locul de muncă. Restul – e treaba firmei client.

Elementul disruptiv

Pentru mine, datele acestei ecuații au fost puse sub semnul întrebării în momentul în care, realizând cercetarea pentru articolul de față, am dat peste conceptul de zero tolerance for training non-compliance. Contextul era unul foarte specific: o organizație din zona de health care, un training pentru operarea basic life support systems. Citez: „Please be aware that due to the very high risk to patients, BCH are implementing a zero tolerance stance towards non-compliance with Basic Life Support (BLS) training as outlined in the Essential Skills Policy.”

„ ...datele acestei ecuații au fost puse sub semnul întrebării în momentul în care [...] am dat peste conceptul de zero tolerance for training non-compliance.”

Documentul menționa apoi o serie de pași care trebuiau urmați de către toți angajații, pentru a se asigura că îndeplinesc cerințele și respectă reglementările acestei politici.

Wow...!

Primele gânduri care mi-au trecut prin minte:

  • De câte ori și în câte organizații am întâlnit acest concept?...
  • Câte organizații acordă o atât de mare importanță trainingurilor oferite angajaților?...
  • Câte organizații inserează trainingul oferit într-o politică internă, a cărei implementare se monitorizează constant?...
  • Ce ar presupune pentru mine, ca și trainer, să lucrez cu o asemenea organizație?

Reflecții la temă

Pentru primele trei întrebări nu am găsit un răspuns satisfăcător. Da, știu că se poate să fie din cauză că eu nu ofer training în domenii etichetabile ca Essential Skills – dar, oricum ar fi, răspunsul la întrebări de tipul: cât de des? nu e foarte încurajator în acest caz.

Ultima întrebare, însă, deschide, cu adevărat, porțile reflecției. Dacă vrem să schimbăm acest nu foarte des, ce ar presupune asta, din perspectiva trainerului și a firmei de training? Ce am putea sau ce ar trebui să facem noi, ca și furnizori de servicii de învățare și dezvoltare?

1. În primul rând, ar trebui să găsim modalități noi de a stimula clientul să conștientizeze importanța organizațională a trainingului pe care îl contractează

Da, trainingul e un instrument de recompensare și motivare a angajaților; da, el dezvoltă abilități individuale și schimbă modul de gândire al angajaților; da, el poate facilita creșterea eficienței lor la locul de muncă. Dar, mai mult decât toate acestea, trainingul poate implementa noi relații organizaționale, poate seta noi comportamente și poate standardiza procese de lucru. Cu alte cuvinte, trainingul poate pune bazele unui modus operandi, care să se regăsească, în mod obligatoriu, în activitățile de zi cu zi.

Să dau un exemplu – dacă o firmă contractează un training de leadership, noi ne vom strădui să creăm un context cât mai facil implementării conceptelor livrate. Dacă vrem, însă, să facem mai mult, ar trebui să insistăm ca firma client să clasifice trainingul într-una din următoarele categorii: 

  • abilități esențiale
  • abilități solicitate
  • abilități dezirabile

180321-imagine-Articol-R-COCEAN

Poate părea o întrebare cu răspuns predefinit (la urma urmei, cine nu consideră abilitățile de leadership drept esențiale pentru succesul în afaceri?...) – dar există, vorba americanului, un catch: fiecare dintre aceste trei categorii va avea definite criterii și cerințe stricte de implementare. De exemplu, un training de tipul abilități esențiale va avea un grad zero de toleranță pentru non-conformități la implementarea conceptelor predate. Cu alte cuvinte, dacă definești trainingul de leadership ca unul din seria abilități esențiale, chiar trebuie să-l pui în practică as is, așa cum l-ai primit. Fără excepții, fără marje de eroare.

Ca atare, simpla clasificare va determina un proces de reflecție din partea clientului, legat de importanța trainingului pentru afacerea sa. Iar conștientizarea importanței sale va fi urmată, obligatoriu, și de angajamentul vis-à-vis de implementarea conceptelor livrate.

2. În al doilea rând, ar trebui să insistăm pentru a integra trainingul într-o politică organizațională – cu proceduri, instrumente de lucru și metodologii de monitorizare aferente.
Angajamentul de a implementa trainingul as is trebuie facilitat prin operaționalizarea conceptelor predate sub formă de proceduri, instrumente de lucru și metodologii de monitorizare. Cu alte cuvinte, nu mai e de ajuns ca participanții să știe ce e acela management de proiect și cum se pot aplica noțiunile în cadrul firmei, ei trebuie să aibă la dispoziție un toolkit pentru a pune în practică toate cele învățate, încă din prima zi.

Asta înseamnă că noi trebuie să îmbinăm activitățile de training cu cele de consultanță. Să ieșim din zona de comfort a celui care supervizează exerciții într-o sală de training și să împrumutăm din tehnicile celui care trasează reguli aplicabile on the job. Doar în acest fel putem trece de la explicarea modului în care se monitorizează proiectele către definirea unei proceduri de monitorizare, care să poată fi integrată imediat în manualele de proceduri interne ale firmei client.

„ ...trebuie să îmbinăm acivitățile de training cu cele de consultanță.”

3. În al treilea rând, ar trebui să obținem aprobarea managementului înainte de livrare pentru designul de conținut, pentru proceduri și pentru instrumentele de lucru livrate.
Dacă e vorba ca, de mâine, firma să aplice tot ceea ce dobândește prin expunere la training, atunci e esențial ca tot ceea ce se predă să fie 100% compatibil cu organizația client. Doar așa transplantul noțiunilor de training va fi unul reușit. Iar asta presupune multă comunicare și consultări înainte de training.

Materialul predat, procedurile și instrumentele de lucru trebuie elaborate participativ și revizuite de n ori, până când ele sunt perfect cunoscute de managementul clientului (care va urmări, ulterior, implementarea lor) și agreate de acesta. O asemenea paradigmă elimină luxul de a prezenta în sală un *.ppt în primă audiție – nu mai pot exista surprize la livrare pentru firma client, nu mai pot exista necunoscute sau idei neagreate anticipat. De fapt, e ca și cum, înainte de un training cu participanții, organizăm o cercetare și un serviciu de consultanță cu și pentru managerii acestora – iar trainingul, ca rezultat direct al prestării acestor servicii, se oferă doar după ce primește girul și adeziunea managementului.

„Materialul predat, procedurile și instrumentele de lucru trebuie elaborate participativ și revizuite de n ori, până când ele sunt perfect cunoscute de managementul clientului și agreate de acesta”

Desigur, aceasta înseamnă că niciun training din categoria abilități esențiale nu mai poate fi contractat cu o lună înainte. E nevoie de timp să lucrezi cu managementul și să definești produse de învățare și dezvoltare 100% adaptate la specificul firmei – produse pentru care, ulterior, toleranța la non-conformități să fie zero. E nevoie de angajament și de investiție suplimentară. 

E nevoie de un parteneriat real între firma de training și firma client.

Resurse:
Bristol Community Health - Zero tolerance to training non-compliance

Vă invităm cu drag să vă abonați la Newsletterul nostru! Cel mult de două ori pe lună vă vom trimite articole, resurse și informații utile pentru dezvoltarea personală și profesională.
Please wait

Copyright © 2013 - 2015 ATU Consulting